Сауат Мынбаев: КМГ становится единой операционной компанией

Председатель правления Национальной компании "КазМунайГаз" в эксклюзивном интервью рассказывает "о маленьких победах, из которых складывается большой успех".

– Сауат Мухаметбаевич, в последнее время КМГ не критикует только ленивый, в частности из-за долгов. Давайте попробуем разобраться, посмотреть, как на самом деле обстоят дела.

– Это нормально, тем более что в ряде случаев критика является обоснованной. Долги – это история не одного года. Необходимо учитывать, что КМГ осуществлял одновременно несколько больших, имеющих стратегическое значение проектов. Это приобретение долей в Кашагане и Карачаганаке, это инвестирование в европейский актив КМГ – "Ромпетрол". Это одновременная модернизация трёх больших заводов, это значительные вложения в газотранспортную систему. Конечно, всё это не проходит бесследно с точки зрения долговой нагрузки, и все эти крупные проекты мы обязаны были довести до финала.

Хорошая новость в том, что период значительных инвестиционных вложений уже позади.

Во-первых, по крупным проектам. Кашаган запущен в ноябре 2016 года, проект уже приносит доходы и не предполагает больше денежных оттоков из КМГ, во всяком случае до его серьёзного расширения. Приобретение 10-процентной доли в Карачаганаке уже окупилось. Доход на долю КМГ будет продолжать поступать в КМГ.

Во-вторых, строительство магистральных трубопроводов завершено. В настоящий момент мы обеспечиваем весь юг страны за счёт собственного газа. Вы знаете, что поставки газа на весь внутренний рынок – а это немало, порядка 13,7 млрд кубометров газа – убыточные. Внутренние поставки газа приносят группе 57 млрд тенге убытков в год. Компенсируются они за счёт доходов от экспорта газа.

Кстати, с октября 2017 года начали экспортировать газ в направлении Китая. Этот проект уже начал генерировать доходы и обеспечивает погашение долговых обязательств.

В-третьих, произошло завершение модернизации АНПЗ и ПНХЗ. Эти заводы увеличили объём и глубину переработки, начался выпуск нефтепродукции стандарта К4 и К5. На Шымкентском НПЗ, полагаю, все пусконаладочные работы будут завершены до августа 2018 года.

Всё это происходило на фоне резкого снижения цен на нефть, и, конечно, это был трудный период для компании.

– Модернизация НПЗ принесла те результаты, которых все ждали?

– Да, реконструкция и модернизация перерабатывающих заводов затянулись. Говорить легко, но нужно понимать, что модернизацию проходило постоянно действующее производство. Провести весь огромный объём работ без остановки переработки сырья – технологически это очень непросто. Сегодня светлых нефтепродуктов в избытке на рынке. Пытаемся через профильное министерство форсировать вопрос внесения изменений в соглашение с Российской Федерацией, с тем чтобы получить возможность экспортировать топливо. Напомню, что действует запрет на экспорт, введенный потому, что нас обязывали обеспечивать внутренний рынок. Теперь мы стоим перед задачей организации экспорта наших нефтепродуктов.

– А зарубежные активы окупили себя?

– К зарубежным активам у нас относится "Ромпетрол". В европейский актив были вложены значительные деньги. Актив также переживал трудные времена: с 2007 по 2015 год не было ни одного прибыльного года. Поэтому об окупаемости речи пока нет. Но начиная с 2013-го КМГ не отвлекал денежные средства на "Ромпетрол". А с 2016 года получает прибыль. В 2017 году актив получил 80 млн долларов прибыли. Неплохой результат, который будем стараться закрепить.

– Наверняка нефтянка с облегчением смотрит на восстановление цен. Это ведь должно улучшить ситуацию?

– Да, за прошедшие несколько лет уровень цен на нефть был низкий. Парадокс, но на самом деле это помогло нам. Скажу даже так, если бы этого кризиса не было, его стоило бы придумать, с тем чтобы мы прошли через все эти трудные ступеньки: передача непрофильных активов, избавление от лишних уровней управления, жёсткий контроль повышения эффективности.

– Что конкретно КМГ предпринимает, чтобы изменить ситуацию?

– Рост цен, конечно, нам помогает, но это не означает, что это однозначно устойчивая тенденция. Цены в любой момент могут обрести и обратный тренд. Пользуясь периодом низких цен, мы реализовали целый комплекс мер, которые было бы трудно осуществить, если бы цены удерживались на высоком уровне.

Во-первых, была принята новая стратегия, согласно которой КМГ начал переход к новой операционной модели. Мы постоянно открыто освещаем этот вопрос. Но хочу ещё раз напомнить, КМГ в прошлом – это небольшая холдинговая организация, в которую входили дочерние компании, будучи сами национальными компаниями и холдингами. У каждой из них – свой совет директоров, на каждом уровне свои независимые директора, у каждой компании была своя стратегия. У "Казмортрансфлота" – своя, а у "КазТрансГаза", "КазТрансОйла" и других – своя. Хотя мы в одной группе компаний. При этом были слабо увязаны управленческой информацией.

Слабая координация в свою очередь сказывалась на эффективности группы в целом. Теперь будет так: КМГ – единый корпоративный центр, который выполняет функции по формированию стратегии, методологии, стандартов группы, единого казначейского центра, принимает ключевые управленческие решения, а второй уровень – это только производственные компании. Их задача – эффективно производить продукт или оказывать услуги. Все субхолдинговые структуры должны быть закрыты, и они уже закрываются. Вы знаете, что мы ликвидировали подразделение "КазМунайГаз – Переработка и Маркетинг". Люди перенаправлены на работу в КМГ, часть сокращена. Эта интеграция, понятно, шла непросто, но она позади. Мы старались для всех создать равные условия, прежде всего чтобы были конкурентные, справедливые критерии отбора людей. Аналогичный процесс проходит с РД КМГ, далее идёт "КазТрансГаз".

Во-вторых, с учётом прошлого опыта нужна финансовая дисциплина при обеспечении как текущей деятельности, так и при реализации инвестиционных проектов. Мы установили лимиты на инвестиции, ввели жёсткий регламент по срокам каждого проекта, по анализу их доходности. Означает ли это, что с ростом цены на нефть инвестиционные ограничения могут быть сняты? Полагаю, что не должны. Инвестиции должны соизмеряться с возможностями и не предполагать увеличения долговой нагрузки. В связи с новыми жёсткими требованиями от ряда проектов пришлось отказаться. Но самые важные из наших проектов необходимо было довести до финала, о чём я выше уже говорил.

– Любой бизнес ориентирован на получение прибыли, иначе он теряет смысл. И зачастую ради эффективности производства приходится жертвовать социальной составляющей: сокращать штат, отказываться от неэффективных подразделений в пользу эффективных. Или терпеть убытки, чтобы не трогать людей. Перед КМГ сложная задача: нужно совмещать. Вам удаётся?

– Да, это важный вопрос, который нужно упомянуть, говоря о принятых решениях. Основной ограничитель, как вы знаете, – это дороговизна собственного нефтесервиса, большинство из этих компаний убыточны. За последние несколько лет АО "НК "КазМунайГаз" оказало финансовую поддержку убыточным нефтесервисным компаниям на общую сумму свыше 121 млрд тенге. Если ничего не предпринимать и оставить ситуацию с нефтесервисными нерентабельными компаниями как есть, то в ближайшие пять лет потребуются дополнительные вливания для поддержания их на плаву на сумму 160 млрд тенге. И это без учёта расходов и затрат на изношенное оборудование. Мы не можем себе этого позволить.

Но мы и не можем их просто закрыть, это вызвало бы рост социального напряжения. Людей можно понять! Ведь всё благополучие наших людей в этом регионе в конечном итоге основывается на результатах в сегменте разведки, добычи и нефтесервиса. На каждом предприятии мы принимаем меры по выведению их на уровень безубыточности. Наша задача – людям из наименее эффективных подразделений дать возможность безболезненно переобучиться, перейти в другие подразделения или получить достойные выходные пособия, если это необходимо. Для этих целей мы разработали программу 5/50. Она предлагает значительный размер компенсации тем, кто добровольно сделал выбор уйти в сектор самозанятости или трудоустраиваться в других компаниях. Причём в большинстве случаев при реализации программы 5/50 мы предлагаем и значительный размер компенсации, и возможность трудоустроиться в частных предприятиях – правда, на меньшую заработную плату.

– Как продвигается работа по приватизации непрофильных активов?

– Только в течение 2015-2017 годов исполнены мероприятия по 34 дочерним структурам, из которых продано 22 компании, остальные либо ликвидированы, либо реорганизованы. В прошлом году мы продали авиакомпанию "Евро-Азия Эйр" и многие другие.

– Вы упомянули об успешных проектах в газовой сфере. Расскажите подробнее?

У нас появилась возможность экспорта газа в Китай. По плану стоит экспорт 5 млрд кубометров к октябрю 2018 года. Экспорт газа в КНР не только дает значительные доходы группе компаний КМГ, но так же покрывает убытки по поставкам газа на внутренний рынок. При нынешних темпах развития крупных газопроводов мы рассчитываем на окупаемость газотранспортной системы не в 2030-м, а уже в 2023-м году.

– Семь лет – это существенная коррекция в планах. За счёт каких резервов?

– Всё это стало возможным благодаря напряжённой работе всего газового блока КМГ, благодаря усилиям специалистов, заключавших контракты, проводивших техническую работу. Развитие транспорта газа в сторону КНР шло в то время, когда у КМГ были большие ограничения из-за накопившихся долгов. Газовики сумели выкроить необходимые денежные ресурсы, организовав финансирование из собственных средств. Приведу пример. Компрессорная станция "Караозек" – это один из немногих проектов КМГ, который построен ниже сметной стоимости и собственными силами.

– Как вы считаете, сможет ли КМГ генерировать доход, быть конкурентной? Какие ещё открыты новые возможности перед КМГ?

– Среди новых возможностей для КМГ можно отметить нефтехимию. По результатам модернизации ТОО "АНПЗ" с запуском комплекса по производству ароматических углеводородов дополнительно к производимому бензолу планируется выпуск параксилола (с высокой добавленной стоимостью). Данный продукт дополнительно позволит увеличить доход от переработки нефти на внутреннем рынке, учитывая повышенный спрос на эти продукты и возможность их поставок в ближнее и дальнее зарубежье.

Дополнительный доход можно ожидать от маркетинга нефтепродуктов. В результате завершения проектов модернизации ТОО "АНПЗ" и ТОО "ПНХЗ" дополнительно увеличились объёмы производства нефтепродуктов, и, соответственно, улучшилась корзина нефтепродуктов, что позволяет увеличить экономический эффект от переработки нефти на НПЗ РК. Дополнительный объём светлых нефтепродуктов позволит полностью обеспечить потребность внутреннего рынка, и уже появилась возможность экспорта за пределы РК по ценам мирового рынка, что даст увеличение дохода компании.

– Как решаете проблему зрелых месторождений?

– Да, компания изыскивает все возможности роста. Традиционно сектор добычи должен приносить основные доходы компании. Большую часть наших активов составляют зрелые месторождения. Никто не отменял необходимость роста эффективности на зрелых месторождениях. Но это непростой вопрос.

В этом направлении проводится значительная работа. Недропользователи совместно со специалистами нашего Научно-исследовательского института технологий добычи и бурения проводят различные исследования, внедряют новые технологии, испытывают новые способы.

Конечно, восстановить тот объём добычи, какой был раньше, мы не сможем. Это естественный процесс снижения объёмов. Но с помощью применяемых технологий мы можем отсрочить значительное снижение добычи на этих месторождениях.

– Сауат Мухаметбаевич, с одной стороны, вы говорите об оптимизации организационной структуры, а с другой стороны, создаёте новые предприятия, например, ОЦО по IT. Вы не могли бы пояснить, зачем?

– На Общий центр обслуживания по IT (ОЦО) я возлагаю большие надежды. Он призван решить проблемы, которые давно требовали своего решения. У нас, к сожалению, была такая ситуация: у всех была своя IT-платформа. В КТО – одна, в КТГ – другая. На заводах – третья! Один и тот же SAP имел для различных компаний разные модули. В результате месяцы уходили на свод обычного консолидированного баланса. Я уже не говорю о быстром обмене управленческой информацией. С этого и начинаются неточные управленческие решения.

Для решения этих вопросов и создан общий центр обслуживания, это IT-компания, которая оказывает услуги всем предприятиям группы компаний КМГ. На сегодня больше нет IT-специалистов ПНХЗ или АНПЗ. На сегодня нет и "айтишников" КМГ, остались только те, кто занимается IT-архитектурой этой системы для всей группы КМГ. Вновь созданный ОЦО – это внедрение единых стандартов, совместимых программных продуктов по всему КМГ. Без единой IT-системы работа такого сложного организма как группа компаний КМГ невозможна.

– Сауат Мухаметбаевич, ну и напоследок, возможно, банальный вопрос: но какой вы видите компанию через энное количество лет? Как это увязывается с IPO национальных компаний, о которых все говорят?

– Мы будем стремиться сделать компанию прозрачной, проводящей справедливый конкурсный отбор на каждую позицию. Уверен, что круг наших топ-менеджеров разделяет эти взгляды, недалёк тот день, когда мы в результате наших усилий получим единую, консолидированную, высокоэффективную компанию, и мы уже последовательно становимся таковой.

По поводу IPO, да, мы готовимся к нему. Выход на IPO подразумевает большой объём подготовительной работы. Есть свои требования и стандарты, которые мы должны внедрить. Уверен, это будет реализовано в соответствии с лучшей практикой.

– Спасибо и успехов!